A neutralidade no gerenciamento de conflitos.

Uma das principais características de um líder é saber como manter o controle e permanecer neutro, independente do grau de relacionamento que exista entre os colaboradores. Sendo assim, a maior dificuldade organizacional de um líder ou de um colaborador influenciador é gerenciar conflitos. Lidamos com diferentes perfis profissionais e é preciso saber negociar e, o mais importante, ser justo. Para tanto, devemos agir com razão e cautela.

Muitas vezes é preciso olhar de fora para desvincular toda e qualquer emoção existente na hora de tomar uma decisão. Decisões que podem alterar os relacionamentos interpessoais, pois nem todas as pessoas conseguem ser impessoais diante de uma crítica ou advertência. É neste momento que o líder coloca em prática a inteligência emocional e social, para que um conflito gerado não tome proporções exageradas e fuja do controle.

Ao tomar uma decisão o líder deve permanecer neutro e gerenciar com o auxílio dos colaboradores envolvidos. Incentivar a reflexão sobre as atitudes profissionais e pessoais, reconhecer as boas virtudes para que sejam desenvolvidas no ambiente empresarial. Saber falar, expressar o descontentamento diante de uma atitude mal direcionada e, especialmente, o líder deve reconhecer os seus erros. Essas percepções fazem parte da Inteligência Emocional e Social do líder, ou de um colaborador influenciador.

São atitudes importantes no gerenciamento de conflitos, para que não sejamos injustos ou severos demais nas decisões. O feedback positivo está na percepção e nas atitudes do líder, que não deve esperar uma resposta satisfatória de seus liderados se não estiver presente e mostrar-se interessado em solucionar os problemas. 

Sejamos mais do que Gestores, sejamos Sustentáveis.

Inteligência e Estratégia

Por J. B. Vilhena¹

Ao consultar os dicionários etimológicos (aqueles que determinam a origem das palavras), descobriremos que inteligência se origina da junção inter (entre) + elegere (escolher, eleger). Traduzindo, inteligência é a capacidade de fazer escolhas.

Sabemos que o termo estratégia significa escolha das opções possíveis para atingir um determinado objetivo. Basta juntar essas duas definições para verificar que é preciso inteligência (capacidade de fazer escolhas) para atingir objetivos.

Este mês de outubro é importante, pois comemoramos o Dia do Vendedor. Por isso gostaria de discutir com você as razões que levam as empresas inteligentes a quase sempre buscarem alternativas para crescerem. Em primeiro lugar, é preciso fazer uma reflexão sobre as razões que justificam as organizações a buscarem obstinadamente o crescimento. Eu consigo pensar em pelo menos três:

1. Crescer para acompanhar o desenvolvimento do mercado (se o todo cresce e nós ficamos do mesmo tamanho, perdemos market share).
2. Crescer para evitar que novos concorrentes se sintam estimulados a entrar no nosso mercado (novos entrantes são mais atraídos por mercados em que as empresas líderes estão estagnadas).
3. Crescer para ganhar mais dinheiro. Precisamos nos acostumar à ideia de que no sistema capitalista o crescimento é um importante indicador de desempenho.

Fazendo uma breve retrospectiva, fico triste ao lembrar que desde os meus tempos de executivo de vendas, cheguei a liderar equipes de mais de 200 vendedores e raramente encontrei acolhida para projetos de crescimento. Por quê? Por duas razões bastante simples:

1. Normalmente, o esforço de crescer demanda mais trabalho e dedicação.
2. Para evoluir é preciso ter uma estratégia, ou seja, torna-se necessário saber fazer escolhas.

O alto grau de profissionalismo dos vendedores de hoje talvez tenha atenuado a primeira razão de resistência ao crescimento, por isso não vou me deter muito nela. No entanto, ainda hoje percebo que continua muito grande o número de gestores da área comercial que não conseguem formular uma estratégia de crescimento consistente.

Sinceramente, acredito que isso se deve ao fato de esses gestores não terem a paciência e dedicação para estudar estratégias de vendas. Também atribuo às organizações uma parte importante dessa responsabilidade.

¹Esse breve artigo foi escrito por J.B. Vilhena, presidente do Instituto MVC e coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV. Foi publicado na Revista VendaMais, em outubro de 2008, edição especial para a ExpoVendaMais 2008, na qual tive o privilégio de participar.

Aproveito para opinar. As organizações que definem estratégias possuem maior vantagem competitiva, desde o planejamento estratégico até os planos de ação para um determinado setor. No caso do setor de vendas, as estratégias devem ser abordadas de acordo com os objetivos da organização e, juntamente com o setor de Recursos Humanos com o intuito de capacitar os vendedores para cumprirem as metas. É verdadeiro quando Vilhena afirma que ainda há uma resistência ao crescimento pelos funcionários, é neste momento que o Recursos Humanos desempenha o seu papel de incentivar os colaboradores na busca do crescimento, oferecendo incentivos financeiros ou não.

É válido afirmar que as estratégias são formuladas de acordo com o composto mercadológico, ou seja, é necessário que todos os objetivos estejam em comum acordo para que não haja conflitos internos e externos. Para que se possa propor estratégia é preciso que se entenda o mercado e o mix de marketing.

Lívia Brito.