Perceber e criar oportunidades.

Raros são os momentos em que oportunidades batem na nossa porta. Por isso, é preciso atenção para entender, filtrar e interpretar as informações que recebemos. Além das oportunidades pessoais e das lições que encaramos um pouco a cada dia, as oportunidades profissionais são as mais percebidas. Mais do que perceber uma oportunidade, é preciso criá-las.

Nem todo mundo é capaz de aproveitar uma oportunidade, mesmo que seja percebida. Geralmente é por medo, falta de tempo e, na maioria das vezes, por comodismo. Essa semana o meu chefe me transmitiu um conhecimento, além dos muitos que transmite cotidianamente, justamente sobre criar oportunidades. Na hora percebi a oportunidade que deixei passar, mas não perdi a oportunidade de criar outras, e me dei bem.

Confesso que nunca fui tão observadora como agora. Desatenta e distraída deixei de medir esforços para aproveitar o que estava na minha frente. Mas com o tempo compreendi a importância de observar tudo o que ocorre ao redor, principalmente quando lidamos com gestão administrativa, marketing e financeiro. Nem tudo é inútil quando a tarefa é tomar decisões, e nisso as circunstâncias proporcionam argumentos, informações e conhecimentos para não errar no ponto.

E se prestarmos bem a atenção, as oportunidades estão presentes em qualquer lugar e se nos prepararmos podemos criá-las o tempo todo, é só deixar o comodismo de lado e manter a visão sistêmica. Não é possível viver e pensar isoladamente, sabe-se disso, mas muitas vezes nos deparamos com pessoas de mente fechada e que não compreendem a influência que o mundo tem sobre nós e nas nossas decisões.

Mario Persona, palestrante, autor e consultor de comunicação e marketing, em um artigo publicado no Administradores.com.br, defende que o melhor planejamento é manter sempre um pensamento estratégico de abordagem de mercado e de detecção de oportunidades, lembrando destas três atividades: detectar, analisar e atender.

Toda oportunidade detectada precisa ser analisada, com o intuito de observar os recursos e o tempo disponíveis para a execução, a disponibilidade para mudar e, também, é preciso considerar a necessidade de mudar ou de concretizar uma oportunidade. Tudo deve ser medido, sistematicamente, para que não haja frustração e para que o risco seja próximo à zero, e claro: resulte em sucesso.

Criar oportunidades é estar preparado para a "guerra", realizar cenários é criar oportunidades. Quando me refiro à guerra, compreendo que estamos em estado de guerra o tempo todo, uma guerra que não tem perdedores ou vitoriosos, mas pensadores que planejam juntos, seja no ambiente de trabalho, em casa, em uma equipe de trabalho ou numa "conversa de boteco".

Perceba, instigue o pensamento de outras pessoas, apresente, proporcione, aprenda, transmita, crie - são as palavras-chave para um profissional de sucesso. Abra as portas, mas também construa.

Lívia Brito.

Os mercados de amanhã

C. K. Prahalad¹

Para aqueles que trabalham para desenvolver os mercados de amanhã, a pobreza aparente do “planeta urbano” esconde uma realidade menos visível. Esteja localizada em São Paulo, na Cidade do México ou na indiana Mumbai, qualquer favela é um centro econômico dinâmico. As pessoas que vivem lá possuem as mesmas aspirações que a classe média urbana ligada em marcas. Elas formam o mercado de amanhã para televisores, telefones celulares, produtos farmacêuticos e videogames.

Essas pessoas também são empresárias. Por exemplo, em Dharavi, uma das maiores favelas da Índia, fabricantes locais produzem artigos de couro, jóias de ouro, alimentos embalados e artigos médicos. Há pequenas lojas administradas por um ou duas pessoas e fábricas que empregam entre 50 e 100 pessoas.

Infelizmente, esses centros econômicos emergentes e vibrantes, de consumidores e produtores, tendem a existir no que se chama setor informal, fora da lei. Esses termos são usados muitas vezes para negar sua importância, mas eles indicam simplesmente que o setor não é parte da economia formal do país. É importante que os governos reconheçam esses pólos de atividade econômica e os ajudem a se integrar à economia formal.

As grandes empresas podem contribuir para esse processo. Por exemplo, os bancos podem ao mesmo tempo dobrar sua base de clientes e aprender a como oferecer serviços financeiros de primeira classe com baixos custos. Para as empresas de atuação mundial, é a oportunidade de “fazer o bem fazendo o bem”.

Por conta dos efeitos negativos do processo de urbanização – congestionamento, poluição, favelização e criminalidade -, os críticos dizem que essa é uma tendência que deve ser interrompida. No entanto, com uma parceria criativa entre as iniciativas privada e pública, pode-se chegar a uma nova abordagem para erradicar a pobreza por meio de inovações sociais e de negócios.

¹C. K. Prahalad é professor da Ross School of Business, da University of Michigan, e autor de A Riqueza na Base da Pirâmide (ed. Bookman).

A Bordo da Comunicação

A partir de hoje faço parte da equipe de colaboradores do A Bordo da Comunicação. Equipe, agradeço de coração mais este convite.

Vale a pena conferir o presente e o futuro das Relações Públicas.

E não deixem de conferir o meu primeiro embarque, aqui.

Até breve,

Lívia Brito.

Oferta versus Demanda

....em busca do suado equilíbrio!

Curioso notar que as empresas de bens de consumo ainda convivem com dois problemas extremos e de ordem antagônica: estoques em excesso para produtos que encalham nas prateleiras e estoques de menos para as “vacas leiteiras”, aquelas mercadorias que se vendem sem grandes reforços de marketing.

Esta inexatidão em controlar a demanda de consumo de cada produto constante do estoque acaba gerando desperdícios, seja pelos investimentos desnecessários ou pela perda nas vendas. Para se ter uma ideia do montante do prejuízo, apenas nos Estados Unidos, calcula-se que o descomedimento na gestão de estoques atinja de 60 a 80 bilhões de dólares ao ano, ao passo que outros 13 bilhões de dólares em oportunidades de vendas são perdidos, em igual período, pela ineficiência nas operações de estoque dos varejistas.

Aqui no Brasil, o cenário não é muito diferente. Uma pesquisa atual sobre gestão de demanda realizada pela Axia Consulting em parceria com a Ciclo Desenvolvimento, retrata que boa parte das empresas entrevistadas (34%) destacou o processo de influência da demanda (comportamento do consumidor) como a maior deficiência a ser corrigida dentro da cadeia produtiva, sendo que 60% dos respondentes classificaram como reativa a postura de sua empresa (espera mudar a demanda para mudar a cadeia). Certamente esta deficiência também leva aos excessos e faltas de estoque ao longo de toda a cadeia, e consequentemente o descontentamento do consumidor final.

Dada a dificuldade em prever as bruscas e recorrentes oscilações das vendas no varejo, é cada vez mais comum observar empresas de manufatura em busca de novas ferramentas e tecnologias capazes de eliminar gastos operacionais excedentes e de extrair o maior número de informações possível. Se a insuficiência na retenção de dados representa uma falha administrativa na empresa, seu acúmulo desordenado do mesmo modo o é. Afinal, do que vale reunir uma extensa base de informações se não for possível fazer dela uma fonte valiosa para a elaboração de futuras ações estratégicas?

Campanhas e promoções bem-sucedidas têm seu início na leitura de dados detalhados e fornecidos em tempo hábil de suprir as necessidades dos clientes, a despeito da complexidade e da pulverização de lojas por diferentes regiões do país ou do mundo. E como esperar que as companhias de bens de consumo consigam este grau de detalhamento a partir das informações vendidas pelas redes varejistas? Muitas delas ainda acreditam nessa prática, embora tantas outras já adotem plataformas internas para armazenar os dados, uma vez que cumprem a função com maior acuidade e precisão.

Em tempos de informatização dos processos, detectar a demanda de consumo passa a ser uma atividade de extrema complexidade, em que o monitoramento e a integração das múltiplas e simultâneas fontes de informação se fazem necessários para a formatação de uma oferta que corresponda às expectativas (cada vez maiores) dos clientes. E para uma empresa acompanhar este cenário de tormenta e não naufragar diante da concorrência, parece não haver uma alternativa tão satisfatória quanto a de se valer, de forma coerente, de recursos tecnológicos que a façam extrair o máximo de valor do relacionamento com cada um dos inúmeros perfis de seus clientes.

Em recente relatório, o instituto de pesquisas AMR Research constatou que 50% das redes varejistas analisadas optaram por instalar um repositório de dados de sinalização de demanda para controlar seus pontos de venda, por julgarem tratar-se de uma ferramenta útil no incremento dos lucros, muito em virtude da sua capacidade de centralizar e correlacionar as informações colhidas em cada loja. O panorama econômico atual favorece a aplicação de sistemas “just in time”, marcados pela máxima redução de estoques e de seus custos derivativos. Readequar os modelos de controle das informações que visem alcançar um meio-termo entre a insipiência da falta e a desnecessidade dos excessos, corresponde a pensar numa oferta condizente com a crescente exigência na demanda consumidora. E claro, num futuro promissor para a empresa.

Fonte: Assessoria de Imprensa BRSA
Autor: Américo de Paula
Revisão e Edição: Jaqueline Crestani

Artigo republicado daqui.

Comunicação Integrada de Marketing

Sabe-se que já não é possível criar ações de comunicação isoladas. As ferramentas de comunicação quando integradas possibilitam maior aderência da marca, do produto/serviço na mente do consumidor. A comunicação integrada de marketing permite ao profissional combinar ferramentas, mídias, veículos e objetivos comunicacionais.

Vale mencionar que no mercado atual, empresas e profissionais de marketing precisam acompanhar as mensagens que chegam aos consumidores, cuidando para que sejam claras, concisas e integradas (OGDEN, 2004). Alguns estudiosos consideram a CIM (Comunicação Integrada de Marketing) como uma das quatro áreas do mix de marketing, o “p” de promoção.

No entanto, a CIM abrange o composto mercadológico considerando o pensamento sistemático. Ou seja, analisam-se os diversos departamentos que direta e indiretamente influenciam no planejamento de comunicação, bem como as ameaças e oportunidades as quais a empresa está exposta, cujo sentido seja em direção ao “todo” organizacional: aos objetivos estratégicos.

A comunicação integrada de marketing corresponde à atividade de comercializar e informar sobre determinado produto/serviço por intermédio do composto mercadológico. Assim, faz-se necessário uma elaboração assertiva de todos os aspectos do planejamento, escolhendo de forma eficaz os subsídios que a organização oferecerá para o mercado consumidor. Gullo e Pinheiro (2005) afirmam que a conexão das ferramentas de comunicação de marketing acontece quando os objetivos traçados para uma marca indicam a estratégia a ser assumida pela administração de marketing.

Através da comunicação a empresa convence, persuade, atrai, muda idéias, gera atitudes, desperta sentimentos, provoca expectativas e induz comportamento. Por isso, a escolha do meio comunicacional traduz os desejos e as necessidades da organização para o target.

As principais ferramentas que possibilitam integrar a comunicação estratégica de uma empresa ou marca são relações públicas, marketing personalizado, propaganda, venda pessoal, e-commerce, promoção de vendas, entre outras variáveis que surgem acompanhando a evolução e os perfis de mercado.

Comunicar com clareza e entregar valor através da mensagem que o consumidor percebeu é resultado de uma comunicação e marketing integrados.

Os 20 mandamentos da boa gestão

Por Fernando Portella

Essas são algumas dúvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas são fáceis de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforço. Para facilitar um pouco este trabalho, desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gestão.

São ideias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:

1 - O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.

2 - Cash is king. Jamais esqueça.

3 - Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o "payback" não aparecer.

4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.

5 - Seja político, mas não faça política na empresa.

6 - A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.

7 - Seja cuidadoso, mas transparente.

8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.

9 - Domine os números de sua área.

10 - Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.

11 - Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.

12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.

13 - Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.

14 - Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.

15 - Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.

16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.

17 - Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.

18 - Tenha “hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor que você atua.

19 - Tenha sempre empatia.

20 - Foque sempre no "red issue" (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.

Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.

Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação.

Fonte: Http:\\www.administradores.com.br

Inteligência e Estratégia

Por J. B. Vilhena¹

Ao consultar os dicionários etimológicos (aqueles que determinam a origem das palavras), descobriremos que inteligência se origina da junção inter (entre) + elegere (escolher, eleger). Traduzindo, inteligência é a capacidade de fazer escolhas.

Sabemos que o termo estratégia significa escolha das opções possíveis para atingir um determinado objetivo. Basta juntar essas duas definições para verificar que é preciso inteligência (capacidade de fazer escolhas) para atingir objetivos.

Este mês de outubro é importante, pois comemoramos o Dia do Vendedor. Por isso gostaria de discutir com você as razões que levam as empresas inteligentes a quase sempre buscarem alternativas para crescerem. Em primeiro lugar, é preciso fazer uma reflexão sobre as razões que justificam as organizações a buscarem obstinadamente o crescimento. Eu consigo pensar em pelo menos três:

1. Crescer para acompanhar o desenvolvimento do mercado (se o todo cresce e nós ficamos do mesmo tamanho, perdemos market share).
2. Crescer para evitar que novos concorrentes se sintam estimulados a entrar no nosso mercado (novos entrantes são mais atraídos por mercados em que as empresas líderes estão estagnadas).
3. Crescer para ganhar mais dinheiro. Precisamos nos acostumar à ideia de que no sistema capitalista o crescimento é um importante indicador de desempenho.

Fazendo uma breve retrospectiva, fico triste ao lembrar que desde os meus tempos de executivo de vendas, cheguei a liderar equipes de mais de 200 vendedores e raramente encontrei acolhida para projetos de crescimento. Por quê? Por duas razões bastante simples:

1. Normalmente, o esforço de crescer demanda mais trabalho e dedicação.
2. Para evoluir é preciso ter uma estratégia, ou seja, torna-se necessário saber fazer escolhas.

O alto grau de profissionalismo dos vendedores de hoje talvez tenha atenuado a primeira razão de resistência ao crescimento, por isso não vou me deter muito nela. No entanto, ainda hoje percebo que continua muito grande o número de gestores da área comercial que não conseguem formular uma estratégia de crescimento consistente.

Sinceramente, acredito que isso se deve ao fato de esses gestores não terem a paciência e dedicação para estudar estratégias de vendas. Também atribuo às organizações uma parte importante dessa responsabilidade.

¹Esse breve artigo foi escrito por J.B. Vilhena, presidente do Instituto MVC e coordenador acadêmico do MBA em Gestão Comercial da FGV. Foi publicado na Revista VendaMais, em outubro de 2008, edição especial para a ExpoVendaMais 2008, na qual tive o privilégio de participar.

Aproveito para opinar. As organizações que definem estratégias possuem maior vantagem competitiva, desde o planejamento estratégico até os planos de ação para um determinado setor. No caso do setor de vendas, as estratégias devem ser abordadas de acordo com os objetivos da organização e, juntamente com o setor de Recursos Humanos com o intuito de capacitar os vendedores para cumprirem as metas. É verdadeiro quando Vilhena afirma que ainda há uma resistência ao crescimento pelos funcionários, é neste momento que o Recursos Humanos desempenha o seu papel de incentivar os colaboradores na busca do crescimento, oferecendo incentivos financeiros ou não.

É válido afirmar que as estratégias são formuladas de acordo com o composto mercadológico, ou seja, é necessário que todos os objetivos estejam em comum acordo para que não haja conflitos internos e externos. Para que se possa propor estratégia é preciso que se entenda o mercado e o mix de marketing.

Lívia Brito.

O dilema dos gastos...

...investimentos de apoio à marca, em publicidade e promoção.

Durante os anos de faculdade perdi muito tempo na biblioteca dos periódicos: boas horas, eu diria. A partir de então, comecei a colecionar os artigos que mais me chamaram a atenção. Como todo universitário que se preze, perdi outras horas na fila do xerox. Ainda bem que descobri as maravilhas da internet e o fácil acesso às informações, mas confesso: ADORO revistas, sou capaz de folhear por um longo tempo uma revista atrás da outra, engolindo e filtrando os conhecimentos.

Enfim, à procura de uma boa matéria para fazer uma resenha, encontrei uma muito interessante e espero que gostem.

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O artigo refere-se a um estudo proposto pela Boston Consulting Group. O estudo apresenta uma nova metodologia cujo propósito é realocar investimentos de apoio à marca, em publicidade e promoção, de acordo com a estratégia da empresa.

Sabe-se que os gastos nas marcas certas e pontos de distribuição favoráveis resultam em investimentos e retornos mais eficazes. Diante da arena competitiva, a confusão de canais e ofertas, que se prolifera cada vez mais, faz com que os profissionais de marketing procurem entender quais são os canais e os modelos de promoção mais eficazes, embora busquem por meio de pesquisas de mercado algumas respostas.

A metodologia que será descrita aqui possibilita ao profissional aumentar significativamente os retornos. Está fundamentada em uma abordagem orçamentária: "orçamento base zero" (modelo em que se desconsidera o desempenho passado) e na diferenciação agressiva dos níveis de investimento por marca, segmento de mercado, região ou país e varejista.

De fato, a maioria dos profissionais não inicia um trabalho com o objetivo de ter um mesmo retorno de investimento em todos os mercados, e isso é consequência da maneira como se planeja os orçamentos de apoio à marca. A maior parte das organizações realiza seus planejamentos orçamentários com base em resultados passados, uma ou duas vezes ao ano. De acordo com os resultados, os gestores acabam por limitar o uso dos recursos disponíveis. No entanto, considerar o orçamento "base zero" pode trazer melhores ações de comunicação.

O artigo afirma que o processo tradicional de planejamento orçamentário sofre com três pontos fracos:

1. Considera de modo limitado as diferenças significativas de intensidade e sensibilidade a publicidade e promoções que, com frequência, ocorre em segmentos de mercado e em regiões ou países;

2. Não consegue reconhecer as escolhas fundamentais que devem ser feitas entre estratégias de crescimento, de manutenção e de colheita de resultados para cada marca, segmento e região ou país;

3. Participação de mercado e impacto de investimentos de apoio sobre os lucros não são mensurados e, consequentemente, objetivos de participação não são vinculados aos orçamentos de publicidade e promoção.

A partir deste contexto, pode-se afirmar que há uma miopia sobre o planejamento orçamentário, limitando a disposição dos recursos de apoio à marca. A dinâmica do orçamento base zero tem como fundamento observações práticas sobre os vetores centrais do adequado suporte de publicidade e promoção. Os vetores são:

Intensidade do gasto em publicidade e promoção: esse aspecto pode mudar consideravelmente de acordo com a categoria. Estima-se que o investimento médio em publicidade e promoção varia entre 5% e 45%;

Participação de mercado da empresa: o investimento em publicidade que se requer para manter a participação de mercado (nível de manutenção) está diretamente relacionado com a posição competitiva e os ganhos de escala.

Níveis mínimos de investimentos: quando abaixo de um nível mínimo costumam ser ineficazes; portanto, é melhor nem fazê-los.

Sensibilidade da categoria à publicidade e às promoções: o efeito sobre a participação de mercado dos investimentos que superam o nível de manutenção difere de um segmento para outro. Esses investimentos somente serão eficazes se acompanhados de uma inovação radical e se todos os demais elementos do mix de marketing sustentarem o crescimento da participação de mercado.

O valor futuro da categoria: o valor de qualquer aumento de participação pode variar muito, depende da marca, dos segmentos, regiões ou países, com o crescimento de mercado e da rentabilidade.

Com esses conhecimentos, o estudo afirma que é possível realizar uma análise do mercado e identificar a origem dos problemas referentes aos investimentos. Planejar uma solução por meio de uma definição orçamentária com "base zero" e realocar os investimentos de apoio à marca. essa metodologia pode reduzir os investimentos em publicidade e promoção em mais de 20% e, ao mesmo tempo, aumentar seu impacto no mercado.

Logo que esses vetores foram descritos, desenvolveu-se uma outra metodologia que possibilita a identificação de um nível considerado ótimo de investimento em publicidade e promoção, que envolve três etapas: medir a eficácia do gasto passado; estimar o valor presente líquido (VPL) de estratégias de crescimento, manutenção e colheita para cada marca e segmento, levando em conta as expectativas de valor e crescimento futuros da categoria; e determinar os níveis de gasto necessários para alcançar as metas de participação de mercado em cada estratégia e o nível de intensidade competitiva para cada marca, segmento e região ou país.

Apesar do artigo ter sido publicado há três anos, ainda há empresas que diagnosticam seus problemas com base em situações passadas. É preciso que haja uma extrapolação de tendências que tornam possível a obtenção de receitas e melhoram o conceito da organização em relação ao seu produto/serviço e, consequentemente, vendem melhor e não apenas vendem mais.

Fonte: HSM Management, n. 58, set./out., 2006.

As percepções através dos sentidos...

...em um contexto de Marketing Multicultural.

Na seção "Extras" do blog A Bordo da Comunicação, um artigo sobre as percepções relacionadas ao Marketing. Visite e deixe sua mensagem.

Equipe A Bordo, obrigada.

Boa semana a todos!